“农工商”成功之道

企业的生存靠创新，企业的成功靠创新，企业的可持续发展还是靠创新，这是农工商超市（集团）有限公司脱颖而出的秘诀。 
　　上海农工商超市成立之初的全部家当是：一块农工商超市的牌子、200万元的注册资本、3辆车（2辆平板车、1辆载重0.6吨的客货两用车），外加48名员工。当时，上海市区已有华联、联华超市，他们的规模、知名度远远胜过农工商超市。但是，杨德新总经理认准了一个理：只要农工商超市找准发展定位，发挥自身优势，坚持市场创新，在市场竞争中抓住机遇，就一定能产生"滚雪球效应"。 

　　果然经过11年的发展这个雪球越滚越大，农工商目前拥有1300多家门店，2004年实现销售收入达137亿元，今年上半年实现销售收入83亿元。不仅如此，根据上海商情信息中心公布的“2005年度供应商眼中的连锁商业报告”显示，农工商被大多数供应商认为是管理比较出色，信用比较高的标准超市。农工商究竟凭什么在这11年的时间里实现了超常规发展，用什么换来了供应商的一致首肯。带着这个问题，日前我们访问了农工商超市（集团）有限公司副总裁周勇教授。　　 

　　“平民大卖场” 

　　农工商超市从成立的那天开始就给自己定下了差异化成长，错位竞争的路线。于是在经营策略上也采取了与其他零售企业不同的方式。开设“平民大卖场”就是农工商的一个特点，在市区边缘地带开设1万平方米以上的超市大卖场。农工商在创办之初，零售行业中超市大部分集中在市中心，面对资金实力雄厚的竞争对手，没有任何资源的农工商超市实施了一系列错位竞争战略。在行业中率先发展大卖场与生鲜超市，树立了“卖场大、商品全、价格廉”的经营特色。1995年农工商开出的第一家店就是以生鲜产品为特色定位的。 

　　这些大卖场的消费对象是普通市民，虽然没有富丽堂皇的外表，但是有实实在在的优惠。由于商品齐全，价格低廉，特别是农副产品新鲜安全，受到了上海市民的欢迎，生意火爆。如118店大卖场曾创下一天销售额达786万元的历史记录。　　 

　　别具特色的“伍缘店”　 

　　在上海这样一个零售巨头十分集中，门店十分密集几乎是贴身肉搏的竞争格局中，农工商再次推出了新的差异化竞争方式。2002年11月底，农工商超市公司借鉴日本“百元店”和美国“一元店”的业态理念，投资500万元成立全资子公司———上海伍缘现代杂货有限公司，打造经营统一标价为5元商品的“伍缘店”。　　 

　　“伍缘店”运用“均价折扣店”的理念，在200多平方米的店面内，分为折扣自选区和5元均价区。折扣自选区的商品超过1000个品种，其中80％的商品为副食品，例如蔬菜、水果、肉类；5元均价区商品超过5000个品种，以日常生活用品为主，如一次性纸杯、洗衣粉、烟灰缸等。 

　　农工商副总裁周勇教授告诉我们，“和便利店业态相比，‘伍缘店’的营业额比其高，由于不需24小时营业，房租以及水电等开店及运营成本反而比其低，因此‘伍缘店’目前在沪的盈利状况好于便利店。因此，农工商超市看好‘均价折扣店’业态，今年年底要在上海开足200家的规模。”　　 

深耕外地及农村市场 

　　农工商在经营思路上另一个差异化体现在深耕农村市场和开拓外地市场上。早在1997年2月2日农工商超市第36店在奉贤南桥开张。从此，农工商在农村这个广阔的天地创立了自己的区位优势。另外农工商还加强了开拓郊县市场，在郊县开设50多家超市，让富裕了的上海郊区农民也能买到价廉物美的商品，享受现代化的超市购物环境。 

　　同时，农工商没有把目光仅仅停留在上海身上，在很早以前就在华东其他地区的三四级城市进行深耕细作。陆续在江苏、浙江山东等地办超市，迅速占领外省市市场。如2001年1月14日在江苏江阴市开办的农工商超市面积达7万平方米，被称为江南超市"航空母舰"，当日客流量15万人次，销售额超过500万元。2001年9月26日又在江苏的建湖、大丰、如东、泰兴同时开出了四家面积近万平方米的大卖场。 

　　2004年是国外零售企业忙着在上海圈地的时期，农工商却把自己的扩张重点放在了外地市场上。为了响应国家“千乡万店”的政策，农工商新开的店除了在上海开出的“伍缘店”外，剩下的大多是在外地开的面积在300平方米左右的小型超市，并且计划今年要开到300家左右，以三、四级市场为支点的“千乡万店”的网络构架正在逐渐形成。 　　 

　　严格的管理体制 

　　科学的发展观在战略上让农工商走出了一条美伦美奂的成长轨迹，但是科学的发展观、差异化生存、错位竞争策略都需要落实到实实在在的管理和执行中。在问到农工商是靠什么获得供应商的一致好评的时候，周勇副总裁归纳了三个原因。 

　　一是，农工商的生意做得出。其实在收费上农工商并没有比同行的其他超市少多少，但是农工商凭借丰富的业态、与众不同的经营思路、严格的管理体制和较强的执行能力，使得供应商的产品进入农工商后销路大开。 

　　二是，农工商的付款不拖。付款问题是一个超市在信用得分和总体满意度中占据较大比重的敏感话题，大多数供应商尤其是中小供应商都需要资金流来维持企业的运转，而及时的付款无疑使得农工商给供应商留下了良好的印象。 

　　三是，没有“灰色收入”。面对零售业吃回扣或收受供应商好处习气严重的情况，农工商采取了运（营）采（购）分离的管理体制，在经理负责制的基础上设立一个采购委员会，采购委员会有不同部门的人组成，在确定某个产品能否进入超市时需要集体表决，任何个人都没有表决权。这样就从源头了杜绝了采购的灰色收入来源。 

　　另外，农工商在组织上也实行了严格的管理。农工商超市下属连锁店全部是自己投资自己管理的直营店，没有一家加盟店，服务与商品质量有严格的保证。相对于其他零售企业加盟店难于管理相比，农工商能实现统一采购、统一管理。 

　　目前，零售企业的竞争已经进入了贴身肉搏的阶段，谈到农工商未来的发展战略的时候。周勇副总说，国外的零售企业进入中国后，因为有着成熟的经营理念和管理方法他们选择的是不变，而农工商包括国内的零售企业应该选择不断的变，只有不断的变才能应付各种挑战和适应不同的发展要求。周勇副总裁说，“农工商就是要通过不断的变来领先同行业半步，别人开超市、卖场的时候我们开‘伍缘店’，别人在城市圈地的时候我们去农村，领先半步就是一种超越。”农工商在以后就是要突出就近的、便利的、快速的、面广量多的优势，打造一张覆盖城市和农村、包含大卖场、超市、便利店、折扣店等多种业态的超级零售网络。另外，在在投资上，国外零售企业大多选择的是战略型投资，而国内大多选择的是成本型投资，虽然短期的成本投资和低成本会带来盈利，但是长期来看还是需要有战略性投资的，投资到什么程度还需要看各零售企业的具体情况。投资是一把双刃剑，资本的投入有一定的风险，所以在投资的过程中需要谨慎。 

　　“差异化成长、错位竞争、外围突破、兵站式推进、直营连锁与管理标准化相结合”的发展模式，从市区到市郊，从市内到市外，从城市到农村，从小超市到大卖场，从大卖场到便利店，从便利店到折扣店，实现了农工商超市一次又一次的飞跃。