酒类经销商2008年成功法则

　　北京和君咨询有限公司业务合伙人、副总经理　林　枫

　　车辆工程

　　对于商业而言，代理的品牌结构优化能够有效分摊渠道运营的成本，深圳天音通信作为摩托罗拉手机全国的总经销商，销售额近十亿，后来先后将诺基亚、索爱、三星的代理权拿到手，十八个月以后，销量激增到50亿，下游的合作伙伴也因此受益。

　　那么作为酒水行业的经销商，在设计“车辆组合”时，应该遵守什么样的原则呢？

　　首先不同车辆是可以上同一条高速公路的，即渠道要有兼容性，比如拥有餐饮渠道网络的经销商，在品牌的选择上，中高价位的白酒、红酒，甚至中高档的啤酒都可以作为备选，因为餐饮渠道对上述品牌是兼容的，可以最大程度发挥渠道的价值。

　　其次，“车辆”是完整的，具备在高速路上行驶的优良性能。品牌的背后是品质，品质的背后是管理，管理的背后是公司的实力和文化。我们经常会看到一个品牌在前期打市场时是高品质的，市场成熟后品质就下降了，当然消费者最后也会抛弃它。

　　再次，车辆要装满“油”，品牌是一个立体的展示系统，所以一系列的品牌推广计划以及背后的费用预算都要有明确承诺。

　　修路法则

　　经销商的渠道是品牌运营的“高速公路”，建立高效低成本的高速公路是经销商发展自己核心竞争优势的关键，我们认为需要遵循以下原则：

　　第一、人流、物流和信息流的“三流合一”。“人流”即业务拜访系统，要用清晰的流程规划，建立高效的考核体系和执行体系；“物流”即配送系统，可以导入路线管理系统和订单管理系统；“信息流”即进销存管理系统，可以在分销渠道和直销渠道中推广。需要说明的是人流和物流可以合二为一，即车销制，也可以将人流和物流分开，即预售制。二者各有利弊，前者适合终端密度小的地方，后者适合终端密度大的地方；前者客户价值大但成本高，后者客户价值小但成本低。

　　第二、掌控“加油站”，即核心终端。优质的核心终端犹如高速公路上的“加油站”，让品牌的价值得到兑现甚至升值。今天对于核心终端的争夺非常激烈，通过丰满品牌结构成为终端“大而全”的供货商，或直接买断品牌，或自建连锁终端等形式是经销商掌控核心终端的主要形式。

　　第三、注意分销网络的建设。由于中国市场的复杂性，任何一家经销商都不可能实现对终端完全的配送，通过分销、协销等方式建立更加庞大的销售网络是必须的。强化上游的品牌结构、升级分销服务队伍能力、掌控核心终端等手段是建立下游分销商附着力的主要方法。

　　下面我们将根据酒水行业竞争环境的变化，对买断商、代理商和分销商三种商业形态经营的影响进一步描述。

　　二名酒一边升级根据地，另一边战略性推进全国化

　　2007年洋河、河北衡水老白干、安徽迎驾、枝江等都进一步强化了自己的根据地市场。2008年将会在2007年的基础上持续提升自己根据地市场的实力，强化渠道、强化品牌和推出更高价位的新品将会成为方向性的资源配置。

　　徽酒、苏酒、冀酒在营销模式上倾向于厂家主导，尤其是在寻找新的业务增长点（在更高价位、更大区域上寻求增长）时，这种合作价值观会让厂家寻找具有餐饮和人脉资源的成熟商家合作，这样可以借船出海，但是与这些厂家合作，会让经销商“痛并快乐”。在这些区域没有资源、实力小的经销商进入代理的门槛会很高。

　　在徽酒、苏酒、冀酒通过自我驱动的渠道模式完成累积式的成长后，销量规模背后的组织能力也得到了锻炼，为未来持续高绩效的发展奠定了组织基础。

　　而陕酒、豫酒、晋酒的经营模式倾向于商业驱动。以产品买断的方式使商家成为营销的主导，话语权也会很大。由于厂家会持续不断推出新产品，所以买断代理的门槛不是很高，只要出钱就可以操作，出钱的额度和代理产品的权限成正比（区域范围和时间长短）。但是这种结构会让厂家缺乏安全感，尤其是白酒市场激烈的竞争压力会使厂家图谋在经销商背后掌控市场，因此，厂家以通路下沉、掌控终端的方式实现厂商地位的转变开始发生，这是在上述区域内代理商的风险所在。2007年我们看到了河南宋河通路变革的尴尬，同时在河南市场我们也看到了汾酒大幅下滑的被动局面，这种粗放的合作方式在给商业一夜成名机会的同时，也让商家多少体会到2000年以前“一年喝到一个牌子”的变幻岁月。

　　单纯用买断模式驱动的增长方式会导致企业组织能力发育的受阻，在未来竞争更加激烈的酒水市场，品牌向商业兑现盈利的能力堪忧。所以在2008年，很多以商业驱动的品牌开始在外围市场进攻受阻时会加速企业经营模式的转型，这种转型对经销商而言，风险和机遇并存，风险是被划到厂家密切合作的圈外去，机遇是这种合作模式是产生大经销商的土壤。