恒顺巩固食醋行业霸主地位

　　分类考核，加强队伍建设

　　王乃振相信，绩效管理是行动的指挥棒。他告诉本刊记者，产品价格的提升，产品结构的调整，需要一系列的措施来做支撑。恒顺为此进行了相应的分配机制的调整，并且取得了很好的效果。“以前，业务员的收入是以销售额来进行薪资分配。而现在我们则采取‘底薪＋业绩＋相应产品结构的销售’的收入分配方式。具体来说，业务人员的收入是由软指标和硬指标两个方面组成。其中，软指标包括表格化管理、流程化管理等，占整个收入比例的20％，硬指标就是指销售额，占据整个收入的80％。而这部分硬指标里，80％的收入来源于销售利润率更高的提价后的升级换代产品，另外20％则是原有的维持市场的产品。也就是说，同样是卖10箱产品，卖老产品只能赚到2元，卖升级后的产品能赚到8元。”

　　专家分析认为，这种分类考核的方式，对于恒顺这种有1千多种产品的公司来说，促进了业务人员主动地去销售中高端产品，保证了升级后的产品有足够的动力流入市场。

　　另外，恒顺集团还学习海天酱油的模式进行地招业务员，进行深度分销，通过在成熟市场无锡进行试验并取得成功，向全国推广。目前全国有地招销售员近400人。地招模式利用了销售人员在各自地方的网络资源，并且节约了大量的差旅费、房租费等支出。

　　引导经销商完成三个转变

　　去年10月份，恒顺集团启动了“全国百万人口城市销售工程”，提出“集中精力在中心大城市进行特约分销体系建设，营销战略重点由全国转向中心城市”的策略。这一工程的启动，也让恒顺对经销商提出了更高的要求。

　　从品牌经销商转型为品种经销商。恒顺旗下的品牌有恒顺、金山、北固山、恒大，还有其它10余个地域性品牌。以前，销售方式一般采取一个经销商代理一个品牌，这样一个经销商手里可能有几十个到上百个单品，但是经销商无力将每个单品都运作得很好，一般只能较好地运作几个到十几个单品，同品牌下的其它单品在该代理商手中形成真空。于是恒顺采取了将品牌经销商转型为品种经销商的办法，将同一品牌下的不同产品划分为不同的经销商来分渠道运作，为不同的产品找到最适合的经销商，为不同的经销商找到最合适的产品。

　　从经销商转型为管理商。恒顺集团为了调动经销商的积极性，经销商经营产品打一定的款项到指定账户上，就能享受利润分红。经销商变成小股东。通过卖产品、赠利润的方式，将经销商转化为管理商，对经销商的要求也更加明确。

　　建立特约分销商体系。王乃振告诉记者，恒顺集团通过建立特约分销商体系的方式，从2004年开始到现在，分别签约了100多家战略联盟商（这种联盟商的规模为每家员工40到50人，要求渠道封闭，隔绝竞品）、3000多家特约分销商（建议渠道封闭），一共有几万人来做市场。并且更加集中在大城市，采取收缩战线，集中优势资源的聚焦战略。通过这种形式以及进一步的改革，恒顺集团将把大经销商转变成为大联盟商，从大经销商到物流配送商，到分销服务商，最终成为终端服务商。

　　对于恒顺今后的发展，王乃振透露，恒顺正在从市场规划上下功夫。以前是每年的销售任务分配下来以后就去执行，而现在则开始用市场发展的科学性的眼光，从行业的发展情况，以及企业自身的问题做SWOT分析，制定2008年到2010年的战略目标，该计划已经上报给董事会。